日系大手企業のシステム導入プロジェクトが失敗してしまう2つの要因


しばしば発生する炎上プロジェクト

 

これはコンサルティングファームにいても感じる大手日系企業の特徴だと思いますが、

「あれっ、パッケージ導入のはずだったと思うんだけど、これだけ追加開発多いとほぼスクラッチと変わらなくね??」

まずこのプロジェクトは炎上するだろう、数ヵ月後のワークライフバランスがめっちゃ不安になった経験があると思います。

とはいえ、パートナーの視点で見ると、

「これだけ追加開発発生するなら、コンサルもいっぱい突っ込めるし、保守運用と大きくなるしアツい!」

と喜んでしまうパートナーもいるから厄介ですよね。

だいたいこの手の案件が、大炎上赤字案件と化して、コンサルティング会社の収益を圧迫し、パートナーもクビになってどこかに行ってしまうわけですが。

 

日系大手企業のシステム導入プロジェクトが失敗するときにありがちなこと

 

日系の大企業はシステムを上手く使いこなせていないだけでなく、システムを導入するという意味をよく理解し、それを着実に実行する能力が極めて低いです。

 

1、ROI算出の段階で、コスト削減結果に人件費削減効果を織り込んでいるもののクビを切れないし、配置転換も上手く出来ない

システムがカットオーバーして1年、そろそろ運用も定着化して生産性も上がってきたぜ、、、それで計画通りその次は、、、その次は、、、??

ちょっとちょっと、リストラか配置転換をしないと効果でない計画のはずなんですけど、まだ経理のおじさん部署にめちゃくちゃ残ってますよ。。。

「リストラはまだ黒字だしいいんじゃね」

「配置転換するっていっても、20年キャリアの経理のおっさんどの部署に行かせるの??営業とかまずムリっしょ」

という会話になり、立ち消えになっていく訳です。

なので、システムをリプレースしても結局残業代がちょっと減るぐらいで、大幅な固定費圧縮には繋がらないのです。

また、システム投資前の効果測定方法も定めているプロジェクトが少ないので、結局1~2年もするとうやむやになり、投資した数億はなんとなく減価償却されて忘れさられていくわけです。

 

2、変に差別化を考え始める経営層と現場の業務にあわせた要件定義

コンサルティング会社にいると、システム導入プロジェクトが溢れていて、

「世の中みんなシステム開発ばかりやっているじゃねーか」

と錯覚し始めるのですが、事業会社にとってのシステムリプレースを伴う業務改革は、投資コストがめちゃくちゃでかい5年に一度のお祭り騒ぎなのです。

経営層も必死です。

「これだけ金をかけるのだから、コモディティじゃつまらない。何とか競合と差別化して、圧倒的に生産性を上げるんだ!」

と、気負ってしまったりします。

なので、ただパッケージを突っ込むだけで、差別化に繋がるの??みたいなことを気にし始め、今この世にあるテクノロジーでは到底実現不可能な、ウルトラC難度の業務が定義され、開発段階で大炎上を起こすわけです。

また、現場は現場で、

「そのパッケージだとこの業務が巻き取れない」

などとたいした業務でもないのに、重要な業務だと主張し始め、どんどん追加開発が発生していきます。

一番最悪なケースは、会社としての標準業務フローがそもそもなく、その要件から作りにいかなければならない会社だと、もはや要件すら固めることが困難となり、開発段階で大炎上します。

コンサルティングプロジェクトでも、KICKOFFミーティングの顔合わせで、

「おいおい、このおっさんがPMかよ。何も決められなさそー。大丈夫か??」

「えっ、この会社仕事ゆるすぎねーか??」

と直感が走ったら体調管理だけは気をつけましょう。

 

システム開発のやり方は、外資やベンチャーを見習いたいものです。

トップダウンでパッケージに業務を現場が合わせに行く、生産性が上がったらリストラを行う、無茶なオペレーションはシステム化しない。

 

いいんです、ゴルフと同じように、2オン1パットのバーディを狙いに行くより、3オン2パットのボギーを安定的に18ホールの中で出したほうがスコアが安定するのです。

 

システム開発は、ウルトラC難度の実現でなく、パッケージを3オン2パットで無難に沈めることが重要だと痛感しています。

 

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■ この記事を書いた人

元戦略コンサルタント(サイト運営者)
元戦略コンサルタント(サイト運営者)
MARCH大卒→精密メーカーSE(3年)→総合系コンサルティング会社戦略部門(4年)→日系製造業事業再生(3年)

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